Des décideurs formés en pratiques tenant compte des traumatismes pour appuyer les professionnels aidants
Comment appuyer les héros parmi nous


March 23, 2020

À l’intention de tous
Les médecins, le personnel infirmier, les services de santé, les services de santé mentale, les corps policiers, les services d’incendie, les travailleurs paramédicaux, les centres de gestion des urgences et des opérations d’urgence, le milieu éducatif, les travailleurs des services à l’enfance et à la famille, les chefs de gouvernement et tout le personnel de soutien de ces systèmes et d’ailleurs.

Remarque : Il s’agit de la deuxième communication du Centre nord-américain d’évaluation de la menace et l’intervention en cas de traumatisme (NACTATR™), tirée d’une série qui sera publiée, le cas échéant. Comme l’indiquent les travaux d’Évaluation de la menace et du risque de violence (EMRV), plus les données sont de qualité, plus l’évaluation est de qualité et plus l’évaluation est de qualité, plus l’intervention est de qualité. Alors que des professionnels de diverses disciplines sur tout le continent partagent leur expertise et de nouvelles expériences, nous constatons aussi que la pandémie actuelle a engendré une dynamique unique sur laquelle il faut se pencher. La plupart des épreuves traumatisantes récentes en Amérique du Nord consistaient en tragédies isolées. Des tragédies qui, bien que douloureuses par la suite, ont pu être contenues en l’absence d’une menace continue (p. ex. à la suite d’une fusillade dont l’auteur est arrêté dans les heures qui suivent, la menace disparaît; etc.) La pandémie que nous traversons constitue quant à elle une menace continue. Cela signifie que nous offrons des services d’intervention d’urgence tout en restant une cible. Nous sommes nombreux à devoir effectuer certaines tâches habituelles de manière différente, en ne suivant pas les protocoles établis, ou des tâches complètement nouvelles pour nous. Cela génère encore plus d’anxiété et plus l’anxiété est élevée, plus prononcée sera l’apparition des symptômes. L’hyperexcitation et l’hypervigilance constituent de fréquents symptômes traumatiques même parmi les aidants, au même titre que l’anxiété, la peur et la fuite. Par conséquent, nous devons aider les aidants tout en continuant à diriger la nation.

Objectif de cette alerte électronique
Il existe une dynamique des systèmes humains (organisationnelle) qui déterminera si notre personnel va déserter le lieu de travail et son fardeau ou s’il va garder le cap au cours de cette crise. En matière de dynamique, il est plus souvent question de se sentir soutenu et compris par la hiérarchie que de ne pas vouloir travailler ou même d’être paralysé par la peur de contracter le virus. Nous constatons déjà que les leaders « ouverts de nature » ont déjà rallié leur personnel au nom de la cause sociétale commune, alors que les leaders « rigides de nature » ont drainé l’énergie de leur équipe déjà fatiguée. « Les décideurs formés en pratiques tenant compte des traumatismes » garderont le cap et calmeront la tempête sur les lieux de travail et au sein des professions dont nous avons clairement besoin pour aller de l’avant.

Contexte
Nous constatons dans nos communications avec le gouvernement, les services d’intervention d’urgence et d’autres dirigeants d’organisations que certains aidants professionnels, essentiels à notre soutien et notre reprise, commencent à perdre pied. Certains d’entre eux ont déjà pris leurs distances par rapport au lieu de travail, non pas en raison de la distanciation sociale, mais à cause du manque de sécurité émotionnelle et de compréhension au sein de leur organisation professionnelle. Aussi, le personnel de soutien qui faisait auparavant partie de l’arrière-garde se retrouve à présent aux premières lignes des services d’urgence, sans l’expérience de nos années de pratique.

Alors que nous n’avons pas encore atteint le point critique, on constate que dans certaines régions, certains services et certains programmes, le personnel s’absente du travail, refuse de travailler ou plie tout simplement sous la pression. Cette alerte ne fait pas allusion à un incident isolé, étant donné que chaque cas est différent; elle fait référence à la dynamique en général que nous avons le pouvoir d’influencer. Certains dirigeants ont déjà déclaré qu’ils pouvaient « prédire » qui ne garderait pas le cap au travail. Pourtant, ces mêmes dirigeants ne parviennent pas à établir un lien quand ils avouent qu’en tant que superviseurs, ils n’ont pas eu de conversation sérieuse avec ce membre du personnel depuis au moins cinq ans. Un dirigeant peut aussi avoir fait preuve de compassion pour soutenir un membre du personnel tout en sachant qu’en raison de sa santé, de circonstances familiales, etc. ce membre du personnel ne serait probablement pas capable de continuer à assurer ses fonctions pendant cette pandémie. Ces deux cas de figure peuvent être abordés au mieux (voir « Le leadership ouvert : à quoi cela ressemble »).

Par exemple, il nous arrive notamment d’entendre « Ce n’est pas mon boulot! », « Je ne suis pas payé pour! », « Je n’ai pas signé pour ça! », « Pourquoi je devrais prendre des risques? ». Il s’agit de réflexions fréquemment formulées à voix haute ou intérieurement par le personnel de soutien et les professionnels qui ne se sentent pas émotionnellement en sécurité, appréciés, écoutés ou compris par leur hiérarchie. Ce n’est pas le moment, au beau milieu de cette crise, pour un dirigeant de dire : « Fais ton travail, c’est tout! », « C’est pour ça qu’on te paie! », « Si ça ne te plaît pas, pars! »

Comme nous l’avons indiqué dans notre première alerte électronique, nous enseignons dans le modèle de crise et de réponse aux traumatismes du Système d’événement traumatique (SET) que le traumatisme à risque élevé n’engendre pas nécessairement de nouveaux symptômes dans les systèmes humains, il intensifie plutôt les symptômes déjà présents. Cela signifie que les directions et les organisations qui étaient saines et fonctionnelles avant cette pandémie pourront supporter plus d’anxiété que les systèmes fermés sur le plan émotionnel. Dans les systèmes vraiment ouverts, les membres de l’équipe gardent le cap, conscients de leur importance sur le lieu de travail et de l’importance du lieu de travail pour eux. Nous, professionnels aidants, nous sentons pour la plupart privilégiés de servir les autres et nous sommes conscients de l’importance de notre rôle. Mais, dans les systèmes fermés, les membres de l’équipe se demandent « pourquoi je ferais un effort supplémentaire et encore plus de sacrifices pour une organisation qui ne se soucie pas de moi ou n’apprécie pas ma valeur. »


À lire également – Traumatismes dans les systèmes humains : une brève introduction
En 2001, la Dre Marleen Wong m’a demandé de rédiger et de présenter un travail universitaire sur mon étude pionnière en matière de répercussions des traumatismes sur les systèmes humains à l’intention du district scolaire unifié de Los Angeles et des partenaires. Ce que j’ai fait, et un mois après les attaques terroristes du 9 septembre, l’article était publié. Bien que ce travail se concentre sur le milieu scolaire, tous les types de systèmes humains et la dynamique connexe sont transposables à tous les milieux de travail.

Trauma in Human Systems: A Brief Introduction
(Traumatismes dans les systèmes humains : une brève introduction



Évaluation de la dynamique actuelle
La peur constitue une émotion dominante ressentie par de nombreuses personnes, même de façon sporadique. La peur que des êtres chers contractent le virus ou que ce soit notre cas, la peur de perdre son travail, la peur de l’avenir porteur d’incertitude, etc. Au travail, dans les circonstances actuelles, nous observons la peur d’être incompétent et de ne pas être à la hauteur du défi, la peur de crouler sous la pression et la peur de ne pas être soutenu par la hiérarchie si l’on fait preuve d’un petit moment de faiblesse humaine. Cela dit, nous constatons également que dans la dynamique de systèmes fermés, où le personnel ne s’est pas senti soutenu par le passé et n’a pas établi de relation saine avec le milieu de travail, il est plus facile de fuir ses responsabilités. Dans ces cas-là, leurs craintes à l’égard de l’organisation sont peut-être justifiées. Pourtant, le même professionnel actuellement dans un système fermé ne fuirait pas ses responsabilités en situation de leadership ouvert. Le leadership ouvert constitue donc la clé.

Le leadership ouvert : à quoi cela ressemble
a) Premier principe d’intervention d’urgence : restez calme. Les leaders ouverts y arrivent vraiment. Ils peuvent aussi stratégiquement faire preuve de franchise, le cas échéant, et reconnaître qu’ils sont inquiets également, mais savent que « nous pouvons passer à travers parce que vous êtes l’équipe la plus humaine et la plus compétente au côté de laquelle j’ai eu le privilège de me trouver! » Prétendre n’être pas du tout affecté, c’est placer la barre trop haut pour la plupart. « Être humain, mais plein d’espoir, c’est le pouvoir en leadership! »

b) Comprendre le cercle vicieux entre micro et macro dynamique. La micro dynamique fait référence au fonctionnement individuel, au fonctionnement familial et souvent à la dynamique sur le lieu de travail en constante interaction (que vous le sachiez ou pas). La macro dynamique concerne la communauté plus étendue, la région, le pays et maintenant le monde dans lequel nous vivons. En période de crise aiguë, le personnel devrait éviter de s’encombrer du macro système et maintenir stratégiquement son attention sur le micro système. Par exemple, certains professionnels de la santé croulent sous le poids des reportages en provenance d’Italie et d’autres régions sévèrement touchées. Ensuite, leur environnement hospitalier, qui tient plus du lieu de disparition inéluctable que du lieu de réconfort et de convalescence, devient un stimulus traumatique. Les cadres supérieurs formés à l’EMRV et aux modèles SET doivent garder à l’esprit le macro système et ses implications pour ceux qui sont sur le terrain, mais ceux qui sont sur le terrain doivent circonscrire leur monde et le rendre contrôlable. Le fait de regarder des vidéoclips, des entrevues avec des familles en deuil et d’entendre leurs récits détaillés draine l’énergie émotionnelle des meilleurs d’entre nous. On constate fréquemment que plus une personne peut s’identifier à l’histoire qu’elle regarde en ligne ou aux nouvelles, plus l’apparition des symptômes s’intensifiera. Le déni a parfois mauvaise réputation. Nous pouvons « consciemment » fermer les yeux, un moment, faire ce que nous avons à faire à notre niveau et laisser le reste du monde faire de même. *Remarque personnelle : Pendant toutes ces années au cours desquelles j’ai occupé un poste de direction à la suite d’une crise aiguë, je n’ai jamais regardé les actualités, consulté des vidéos sur mon iPhone ou recherché sur Google ce que les gens disaient de ce que nous faisions sur le terrain parce que cela ne m’intéressait pas! Je n’ai jamais laissé mon énergie se faire absorber par le macro système de manière à pouvoir être tout à fait disponibles pour les personnes que je servais.

c) Nos corps sont devenus des armes. Même si c’est en général de manière inconsciente, la plupart des gens (jeunes et vieux) ont le sentiment que leur corps est ou pourrait être une arme. Cela accentue considérablement l’anxiété étant donné que des êtres chers ont peur d’être infectés par ceux qu’ils aiment et ont aussi peur d’être à l’origine de la maladie de quelqu’un d’autre. Certains individus émotionnellement agressifs et à risque élevé de violence jouent d’ailleurs intentionnellement sur ce point quand ils crachent sur les autres ou touchent les gens en leur disant qu’ils ont le virus et « Maintenant, tu l’as aussi! » Comme souligné précédemment, « nous sommes nombreux à devoir effectuer certaines tâches habituelles de manière différente, en ne suivant pas les protocoles établis, ou des tâches qui sont complètement nouvelles pour nous. » (P. ex. Étant donné que nos corps sont devenus des armes, une pandémie place les représentants de la santé, les pompiers, les travailleurs paramédicaux à l’avant-plan, là où par le passé, la police aurait sécurisé les lieux avant que les pompiers ou les travailleurs paramédicaux n’entrent en action. À présent, il arrive cependant qu’ils doivent sécuriser les lieux avant que la police ne puisse faire son travail.) C’est là que le fonctionnement prétraumatique prend toute son importance. En effet, si la relation entre les policiers, les pompiers et les travailleurs paramédicaux est ouverte, respectueuse et collaborative, ils s’ajusteront à cette modification provisoire de la procédure avec une relative facilité. Les collectivités qui ont amélioré leur protocole d’ERMV sont en mesure d’effectuer facilement la transition et le transfert des rapports lors d’événements traumatisants comme une pandémie. Si le fonctionnement prétraumatique est fermé ou s’est dégradé, la direction devra alors réagir. Elle devra admettre que l’on n’aurait pas dû laisser la relation se détériorer à ce point. Elle devra également s’engager à collaborer maintenant et régler plus tard les vieux problèmes non résolus à l’origine de la division. Nous pouvons tous nous atteler à cette tâche.

d) Accordez beaucoup d’importance à ce qui est important et peu d’importance aux détails. C’est important. Les leaders ouverts ne dépersonnalisent pas le personnel qui les entoure, ils voient plutôt dans leur équipe des personnes réelles qui ont chacune une vie qui leur est propre. Cela signifie qu’un leader plus ouvert qui se rend compte qu’il a évité une conversation nécessaire, mais courageuse avec un membre du personnel peut décider, le moment venu, de s’asseoir avec cette personne, reconnaître que la conversation aurait dû avoir lieu plus tôt et profiter de l’occasion pour mettre les choses au point. Abordez les choses de manière personnelle en disant je sais que « tu élèves seul ton enfant », « tu viens de perdre un de tes parents », etc. et la charge que cela doit représenter pour toi. Ensuite, faites-lui comprendre à quel point il est important pour l’équipe et à quel point il est important pour vous. Les leaders ouverts savent aussi que le reste du personnel voit la manière dont ils traitent un membre du personnel : il s’agit d’une culture d’empathie et de respect qui tire le meilleur des gens. Par exemple, le membre du personnel dont un enfant a une incapacité ou dont un membre de la famille a besoin de soins intensifs en raison d’une maladie sans aucun lien pourrait simplement ne pas se sentir capable de travailler. Dans pareilles circonstances, le leader ouvert œuvre pour apaiser le sentiment de culpabilité du membre de l’équipe ayant l’impression d’abandonner les autres. La sagesse veut qu’un leader ouvert relève l’aspect positif, notamment ainsi « le fait que tu ne sois pas là est un mal pour un bien. Quand l’équipe commencera à fatiguer, nous aurons besoin de ton aide et tu nous soulageras un peu du fardeau à ton retour. »

e) Faites bon usage des ressources humaines inexploitées. Certains membres du personnel ont des connaissances et des compétences qui dépassent les limites du poste qu’ils occupent. Les leaders fermés ont tendance à être tellement rigides qu’ils ne tirent pas avantage de la volonté du personnel de s’occuper d’une tâche pour laquelle il est particulièrement qualifié si celle-ci n’entre pas dans la description de sa fonction. Soyez créatif et laissez vos effectifs être créatifs dans de pareilles circonstances. Les leaders fermés s’inquiètent, « si je laisse faire ça maintenant, cela créera des précédents. » Les leaders vraiment ouverts se préoccupent plus de ce qui se passera dans les trois mois à venir que de leur pouvoir et leur autorité. Les leaders ouverts cherchent de la créativité et des façons de cultiver le talent de leur équipe, pas de le supprimer au moment où nous avons le plus besoin de réfléchir et de respirer librement. Parfois, nous devons tout simplement nous effacer et laisser notre équipe s’épanouir.

f) Les surfonctionneurs ou les sous-fonctionneurs et les leaders naturels. Chaque organisation a des effectifs respectueux des règles (p. ex. le membre du personnel qui est le stéréotype du premier-né de sa famille.) Il comprend la direction et fait ce qu’il a à faire, sauf avis contraire de sa direction : il respecte la hiérarchie. Dans ce cas en particulier, il n’est pas question de résistance, mais de réticence de la part de quelqu’un qui attend qu’on lui demande de prendre les rênes. Nous devons faire confiance aux leaders naturels dont on n’utilise pas le plein potentiel et les laisser libres de diriger par l’exemple ou alors d’offrir du mentorat ou du soutien émotif au personnel plus jeune ou moins chevronné. Il y a aussi les surfonctionneurs qui, en raison de leur expérience personnelle ou tout simplement de leur personnalité, sont plus en phase avec les autres sur le plan émotionnel. Pour le dirigeant qui éprouve des difficultés quant au côté émotif du fonctionnement humain, ces membres du personnel peuvent constituer des leaders ouverts d’une extrême perspicacité sur le plan intellectuel. Ils offrent du soutien émotif à certains membres du personnel : mieux vaut obtenir du soutien avec la bénédiction du dirigeant que demander du soutien en raison du manque de compassion ou de compréhension d’un dirigeant.

g) Présentez vos excuses. Le corps sait si nous travaillons dans un système ouvert ou fermé. C’est facile à comprendre : plus un système humain est fermé, plus il nous faut d’énergie émotionnelle pour y fonctionner. Quand des conflits non résolus entre la direction et le personnel surgissent, cela peut contaminer le système, en tout ou en partie (la même chose s’applique aux conflits non résolus entre le personnel). De nombreux milieux de travail mettent simplement sur pied des alliances pour régler les problèmes dont on ne parle pas. Cela dit, au vu de l’anxiété accrue lors d’une pandémie, ces problèmes seront exacerbés, que nous en parlions ouvertement ou pas. Les leaders ouverts partagent la direction, et notamment leur humanité. Si un dirigeant sait que d’importantes questions ne sont pas résolues, il peut alors présenter ses excuses pour ne pas les avoir abordées plus tôt. S’il sait qu’il a peut-être heurté la sensibilité de quelqu’un, il peut se servir de cette alerte comme d’un prétexte pour dire : j’ai reçu cette communication concernant les décideurs formés en pratiques tenant compte des traumatismes et je reconnais que (expliquez). Nous avons appris que des excuses sincères, même en milieu de travail, peuvent requinquer une équipe affaiblie et lui insuffler l’énergie pour aller de l’avant. Nous ne devrions pas compter sur notre famille pour nous aider à supporter la journée de travail. Nous devrions trouver une telle solidarité sur notre lieu de travail que de retour à la maison, nous aurions l’énergie nécessaire pour prendre soin de nos proches!

h) Consultez les stratégies pour prendre soin de soi à l’annexe 1

À tout le personnel de première ligne : les héros parmi nous
Le contenu de ce document concerne tous les professionnels (de première ligne, le personnel de soutien et les autres) et s’applique aussi à la dynamique entre membres du personnel. Il existe plusieurs niveaux à la structure organisationnelle et aux rôles de leadership naturel informel qui se créent en raison de l’ancienneté et de la personnalité. Dans ce contexte, nous avons tous des possibilités insoupçonnées. Ensemble, nous pouvons peser sur les résultats de notre nouvelle tâche et nous soustraire aux effets majeurs de cette pandémie. Les professionnels ouverts seront donc conscients des éléments suivants :

a) Premier principe de l’intervention en cas de crise : rester calme
b) Comprendre le cercle vicieux entre la micro et la macro dynamique
c) Nos corps sont devenus des armes
d) Accorder beaucoup d’importance à ce qui est important et peu d’importance aux détails
e) Faire bon usage des ressources humaines inexploitées
f) Les surfonctionneurs ou les sous-fonctionneurs et les dirigeants naturels
g) Présenter ses excuses
h) Stratégies pour prendre soin de soi en annexe 1

La plupart d’entre eux ont travaillé dans un environnement où le dirigeant éprouvait des difficultés. Parfois, le dirigeant ne s’est peut-être pas montré disponible sur le plan émotionnel en raison de problèmes personnels et parfois, il n’est pas assez qualifié ou chevronné pour faire le travail pour lequel on l’a engagé. Il arrive par moment qu’un membre du personnel se rende compte qu’il a tout simplement plus d’expérience que son superviseur. Dans cette situation, le personnel de première ligne doit surfonctionner et soutenir le système dans son ensemble en dépit du manque de leadership. Nous pouvons nous pencher sur ces problèmes une fois le calme revenu.

Nous sommes devenus des citoyens du monde tous embarqués dans une expérience commune qui dépasse les frontières culturelles et géopolitiques, mais notre travail est ici, à la maison! Dans une certaine mesure, cette crise déterminera qui nous sommes en tant qu’individus et en tant que peuple. Ceux qui dirigent avec dessein, même à l’intérieur des murs de leur maison, s’en sortiront mieux, quand nous en aurons fini. En revanche, ceux qui n’ont pas fait grand-chose quand ils étaient capables d’en faire plus porteront le fardeau de ce choix quand la nouvelle génération leur demandera : « Où étais-tu quand le monde s’est arrêté à cause de la COVID-19? »

Remarque spéciale à l’intention de mes collègues d’Amérique du Nord
Si vous prenez connaissance de tendances et d’observations que, nous pouvons, selon vous, soutenir chez NACTATR™ au moyen de ces alertes électroniques, vidéos et balados à venir, veuillez nous le faire savoir. Les travaux d’EMRV et de SET ont pris de l’ampleur grâce à notre apprentissage collectif et à notre collaboration continue.

Bénis soient vos coeurs!

J. Kevin Cameron, M.Sc., R.S.W., B.C.E.T.S., B.C.S.C.R.
Expert agréé en stress post-traumatique
Diplomate, American Academy of Experts in Traumatic Stress
Directeur exécutif, Canadian Centre for Threat Assessment and Trauma Response
Je tiens à remercier Pat Rivard et le reste de l’équipe NACTATR pour leur aide à la conception de ceci et de nos prochaines alertes.

ANNEXE 1
Stratégies pour prendre soin de soi


RESSOURCES EN LIGNE

http://www.socialworkcommunity.com/2017/07/21-free-self-care-activities/
https://positivepsychology.com/positive-psychology-exercises/
https://www.socialwork.career/2013/05/how-to-practice-self-care.html
https://jamiehartsfield.com/2018/07/14/self-care-menu/

CONSEILS EN MATIÈRE DE LEADERSHIP :

1. MONTREZ L’EXEMPLE EN PRENANT SOIN DE VOUS.
En temps de crise, les leaders ouverts de nature savent parfaitement que tout le monde ne réagit pas à une crise de la même manière. Les leaders ouverts adoptent rapidement un discours sécuritaire et dépourvu de jugement qu’ils mettent aussi en pratique - « faites preuve de bienveillance à votre égard et consacrez chaque jour un peu de temps à votre bien-être. »

2. Réservez un peu de temps pour prendre le pouls de votre personnel.
Les professionnels chevronnés sont conditionnés pour prendre soin d’eux-mêmes au cours des périodes stressantes de leur quotidien professionnel. On nous rappelle toutefois le caractère unique de cette pandémie et le fait que les limites et les mesures évoluent sans cesse, laissant à ceux qui servent un sentiment de perte de contrôle. Les leaders ouverts instaurent des procédures formelles et informelles permettant de sonder le personnel. Par exemple, on peut débuter les réunions matinales par des « coups de sonde émotionnels » avec un rapide « Sur une échelle de 1 à 10, comment vous sentez-vous? »

3. Instaurer un système de jumelage dans votre équipe.
En tant que dirigeant, il se peut que vous soyez appelé à de nombreuses réunions pour traverser cette crise. Instaurez un système de jumelage au sein de votre équipe pour que ses membres prennent soin les uns des autres. Il s’agit d’une excellente façon de les inciter à prendre soin d’eux-mêmes.

4. Ayez une CONVERSATION si nécessaire.
Vous savez tous qu’il y a des moments où notre équipe fonctionne avec peu, ou pas, d’énergie. Vous avez peut-être un leader naturel au sein du personnel, mais vu son état de fatigue, il draine l’énergie de l’équipe sans s’en rendre compte. C’est simple, prenez cette personne à part. Dites-lui que c’est un héros aux yeux de l’équipe; ensuite, dites-lui « Tu as fini pour aujourd’hui. » Vous pouvez le renvoyer chez lui plus tôt. Établissez une limite à cette perte de productivité et rappelez-lui à quel point il sera précieux quand il reviendra reposé.